家族争斗、兄弟反目，许多人对这样的情节并不陌生。在家族企业占据绝大多数的香港，现实的残酷为编剧们提供了丰富的创作素材。

　　然而，有一个家族企业，却很难吸引编剧的目光，因为它没有引人入胜的文艺作品所需具备的诸如爆发大冲突、兄弟反目成仇等元素。即便在早年间，曾经历过两次分家，但最终还是归于风平浪静。这个家族企业就是靠生产蚝油起家的李锦记，如今已有百年历史，家族的接力棒也已顺利地交接到第四代掌门人李惠雄手中，他是李锦记第三代“掌门人”李文达的次子。

　　家族委员会：不讨论企业经营，只规划家族建设

　　在李锦记的发展过程中，曾经历了两次大的分家，每一次分家都使李锦记面临负资产的境地。作为两次分家的亲历者，李文达大受刺激，但同时也得到不少教训。为了不让分家事件重演，2003年，李锦记建立了一个沟通的平台——家族学习和发展委员会（以下简称“家族委员会”）。

　　据介绍，家族委员会包括全部家族的26名成员，其中核心成员为李文达夫妇及其他5个子女。对于家族委员会的发展，李惠雄最有发言权：“我在公司做了27年，其中有6年的时间是做家族委员会。这6年里，我们一直想知道如何才能将家族企业延续下去，我们先后去了瑞士、英国、美国、日本等国家学习，研究为什么那里的家族企业可以延续上百年，最后我们想出了建立家族委员会这个办法。”

　　按照李文达的设计，家族委员会是一个家族成员相互交流的平台，而不是颁布家长意志的独裁机构。“根据这种设想，家族委员会的中心工作不是如何改善李锦记的企业经营状况，而是如何从战略上规划家族建设，包括家族宪法、家族价值观，以及包括我们在内的第三代、第四代和第五代的培训内容等。”李惠雄说。

　　这样的设计与家族企业中企业和家庭高度重叠的特点极为相关。通常而言，家族成员在家族公司中会扮演4个角色：家族成员、股东、董事和管理层。“在没有设置家族委员会之前，这种角色重叠使得大家聚在一起吃饭时，都感觉像是开董事会会议，讨论的都是公司的事情，只是偶尔掺杂一些家族事务。”李惠雄回忆当时的情景。虽然效率很高，但同时也存在很大的隐患。因为企业中不仅有家族成员，也有非家族成员，如果许多问题是在饭桌上达成共识或形成争议，既影响家庭成员彼此的感情，又影响公司正确决策的制定。因此，李惠雄越来越觉得：家族企业管理中的一大问题就是必须严格把企业事务与家族事务相分离，否则就会影响企业的良性成长。

　　而在设置家族委员会后，李惠雄发现：每个家族成员对在家里和在公司里该讨论什么议题分隔得很清晰。例如有关企业发展的重大事项，包括组织结构、战略计划、员工雇佣、股权转让、红利分配政策等企业事务都是在董事会讨论做出正式决定的；而有关家族的事务也都在家族委员会中得以解决。这样既保证了家族对企业的控制力与影响力，又体现了家族企业的特色，同时又在组织上规范了企业的活动，避免了家族企业固有的干扰企业经营活动的弊病。

　　主持人制度：让家族核心成员的投入更专注

　　在具体的运作方式上，家族委员会每三个月开一次会议，每次会议持续4天，无论家族成员在世界的任何一个地方都必须回来参加，如果迟到就会受到惩罚。

会议主持人由家族委员会的核心成员轮流担任。在每次家族会议结束时，现任主持人都要选出下一届会议主持，并帮助新主持人做好必要的培训和准备工作。同时，由上任主持人对现任主持的工作进行点评和激励，所有与会者还要对会议和主持人进行评分。在李惠雄看来，“这种主持人制度，可以令家族委员会成员特别是核心成员更加投入，形式也会变得更加多样，会议的整体效果有了明显的提高。”

在李锦记，家族委员会是最重要的决策机构，下设李锦记集团、家族办公室、家族基金、家族培训中心、家族投资公司。之所以如此重视家族委员会，是因为李锦记有与众不同的家族理念。“别的家族企业把核心放在‘企业永续’，而我们则把核心放在‘家族永续’上。如果以生意为核心，一旦家族出现问题，生意也会跟着受挫。李锦记是始终以家族为核心，只把生意看成家族的一部分，如果家庭不和睦，事业就会散掉。”李惠雄说。

　　“现在很多家族企业中的成员认为，如果不在家族企业里做事，就会被隔离在家族体系之外。但李锦计不同，像我们的第五代，每个人都有不同的兴趣。比如有人对慈善活动特别有兴趣，他就可以去做家族基金，这样也可以帮助家族延续。另外，家族委员会的核心成员也并不一定要进入董事会，我们的想法是让家族的精英分子进入董事会去影响、保持家族控股，而在管理方面，则请市场上最棒的精英人才来做。”李惠雄说。

　　家族宪法：75%以上的家族委员通过才可执行

　　“家和”，一定要有合理的结构作为保障。除了家族委员会，李锦记还制定了严格的“家族宪法”，用以保障家族成员家庭结构的稳定与和睦。这个宪法，被李锦记家族成员奉为天条，不可逾越。

　　家族宪法的内容，必须经家族委员会75%以上的人通过才可确定，修改也是一样。然而，制定这一宪法的过程却并非一帆风顺，“经常会出现拍桌子走人的现象。例如在讨论是否要在外面请人做CEO时，大家的意见很不一致。有人认为，CEO一定是最优秀的人来做，但这人不一定是家人；有人则强烈反对，认为以前CEO都是家里人做，也做得很好，为什么要用外人？当争执激烈时，甚至会上升到个人攻击。这时，家族委员会主持人一定会叫停，并且通常建议：先停止探讨，一起去打打球，在冷静的状态下，考虑是否做到了‘思利及人’（即换位思考），是否关注了对方感受，是否具有直升机思维（即站得高，从全局角度出发思考问题）。”李惠雄说。

　　由于家族宪法的很多内容并不是针对当下问题的，而是给第五、六、七代的，因此第三、四代成员经常需要思考的问题是：未来可能会发生什么事情？例如，李惠雄发现：第五代对接管公司并没有太大兴趣，从小接受西方教育的他们普遍希望选择自己喜欢的工作和生活。针对这种新情况，李锦记一方面通过家族旅游，让第五代了解家族使命、家族生意、家族成员的思想和方法，这样就会在无形中产生凝聚力，并对第五代起到潜移默化的作用；另一方面，李惠雄在家族宪法中新确定一个条文：家族成员及股东由于个人原因不想做股东了，也可以退股，将他的股份卖给公司，但他还是家族成员，还要继续参加这个家族委员会。这就不像以前，公司买了他的股份之后，他就不再参加这个家族的会议了。

　　还有，一个极为有趣的做法是：李文达与第四代子女还特别约法三章：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。尤其是后两条，是进行“参政议政”的必要条件。具体讲就是：如果有人离婚或有婚外情，那将自动退出董事会。之所以有如此特别的规定，是因为李文达见到周围很多朋友因家庭不合导致家族没落，最终使生意衰败。最近的一个相关案例是在2008年，香港最大的地产公司新鸿基郭氏三兄弟闹不和，差点儿对簿公堂。郭氏三兄弟斗得难解难分的整场火爆剧的导火线竟然是一名被称为郭家老大红颜知己的女子。

　　而李锦记家族宪法中的“三不”原则，虽然是极为传统的家庭道德伦理观，看似与企业经营毫不相干，但仔细掂量却是行之有效的。

　　用公司治理机制管理家族

　　——对话清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫

　　《中国经营报》：许多内地企业开始将目光转向香港同行，渴望汲取对方在处理继承问题上的经验。从李锦记的案例中，你觉得哪些做法对内地的家族企业最有借鉴意义？

　　秦合舫：家族企业在成立之初和企业壮大后，一般容易出现两种错误选择：一是维持企业的家族化治理和管理，但由于对外来资源的封闭，导致企业无法实现更大规模的提升，发展陷入停滞；二是在没有合理的制度安排的情况下，盲目引入外部经理人，导致企业在产权、管理决策权、利益分配等方面的纷争，甚至在极端情况下被掏空，最终同样使企业走向混乱或衰落。

　　李锦记家族委员会的做法实际上属于一种公司治理机制，把公司事务和家务完全分开，这样既保持了家族对企业的所有权和控制权，又为社会资源的进入打开了广阔的空间，从而为企业的规模扩张提供了组织和人力保障。

　　《中国经营报》：李锦记利用家族委员会这个平台，用“思利及人”的价值观来协调家族成员在企业中的利益及决策分歧，这种方法能复制到其他企业吗？毕竟在利益面前人很难把持住自己。

秦合舫：有这样一个价值观对协调分歧很有好处，因为所谓可以成为传承的宪法的东西，需要深入到每个家族成员的基本价值基因中，如果一个人不遵守，他就会受到大家的反对。不过，这仍然需要核心人物本身有非常强的人格魅力和领导才能，因为争论的焦点可能并不是为自己争利，而是对公司发展方式判断上的不同。

　　《中国经营报》：非李锦记家族成员很难看到完整版本的家族宪法，事实上，这部宪法也仍然在不断的补充和完善中。在你看来，家族宪法的内容需要哪些关键条款才能发挥效用？

　　秦合舫：如果让家族宪法长期有效，还要在具体实施上采取一些措施，比如：如何选拔精英？假设某一个家族成员违背了族规，该如何平衡规则和亲情？如果遇到了比较重大的业务上的调整，假如成员在取向上不一致，最终怎么裁决？还有就是公司治理上是家族治理，但管理上是外部精英管理，这个权力如何划分？这些关键节点才是最能考验这个机制是否有效的依据。